Cuando nos proponemos gestionar un proyecto empresarial, debemos tener en cuenta tanto la visión estratégica como la visión operativa.
La primera nos invita a levantar la vista hacia el largo plazo con el objetivo de mantener la competitividad del proyecto mediante una adaptación constante y progresiva al entorno. Se trata de obtener ventajas sobre los competidores que permitan la supervivencia a través de un mejor conocimiento del mercado que permita anticiparse a su evolución.
La segunda se enfoca en el corto plazo con la misión de garantizar que la estrategia marcada en el largo plazo se ejecuta de manera correcta. Este es un proceso crítico en el que se deben alinear los objetivos con las estrategias y con los planes de acción. Afirmamos que es crítico por cuanto que, en porcentajes muy elevados, la estrategia fracasa en su puesta en marcha, es decir, en el momento de ejecutar los planes de acción.
Se trata de, primero, ponerlos en marcha, para, más tarde, vigilar el cumplimiento de los presupuestos para tomar las medidas correctivas que sean necesarias ante la aparición de eventuales desviaciones.
Instrumentos de control de la rentabilidad
La clave para garantizar la supervivencia del proyecto empresarial es el mantenimiento de los índices de rentabilidad en un nivel suficiente como para permitir el crecimiento y el desarrollo futuro del proyecto.
En la etapa de control de la correcta ejecución de los planes de acción para cumplir con los objetivos marcados, los administradores disponen de múltiples instrumentos que les permiten evaluar la eficacia de su tarea. Por lo que se refiere al control de los indicadores de rentabilidad, comentaremos los tres esenciales que tienen una incidencia fundamental en su evolución, lo que permite su mejor gestión. Nos referimos al margen, la rotación y el apalancamiento. Cualquier acción que mejore estos indicadores tendrá como consecuencia un aumento en la rentabilidad global del proyecto.
El margen
El margen se puede calcular como el beneficio obtenido por cada unidad vendida, de manera que un aumento en los precios de venta tendría el efecto de mejorar este indicador. Sin embargo, esta opción suele resultar poco operativa ante el riesgo que supone de pérdida de mercado en favor de los competidores.
En la práctica el aumento de la cuota de mercado resulta mucho más efectivo. De esta manera, el coste por unidad se reducirá como consecuencia del reparto de los costes fijos entre una mayor cantidad de ventas. Esta opción, sin embargo, es viable hasta alcanzar el límite de la capacidad productiva.
Por lo tanto, la reducción de costes, ya sean fijos o variables, se convierte en el principal objetivo de la gestión empresarial.
La rotación
Por su parte, la rotación nos indica el rendimiento que una empresa obtiene de sus activos en un período de tiempo. De esta manera, la podríamos mejorar aumentando las ventas manteniendo el mismo nivel de activo, es decir la capacidad productiva, lo que se traduce en una mejora en la eficiencia.
Pero también podemos potenciar esta ratio reduciendo el activo para un mismo nivel de ventas dado. La gestión del activo, en este caso, es distinta según se trate del activo fijo o del activo corriente.
El activo fijo, por lo general, precisa de largos períodos de recuperación de la inversión realizada, por lo que se requiere una gestión a largo plazo dentro del entorno estratégico.
Por su parte, el activo corriente se corresponde con las necesidades operativas de la producción, lo que requiere de una gestión a corto plazo. Aquí, los elementos a gestionar se encuentran bien identificados: se trata de los niveles de stock óptimos, de manera que se garantice la continuidad de la producción y la venta; los saldos de cliente, de manera que mantengan en línea con los requerimientos del sector; y, por último, la tesorería, que debe garantizar el cumplimiento de las obligaciones de pago a corto plazo.
La gestión del activo corriente: clave a corto plazo
Para la gestión del activo corriente, la dirección dispone de elementos de planificación y control que le permiten analizar las desviaciones y poner en marcha propuestas de medidas correctivas que eviten la aparición de activos ineficientes.
Por lo que respecta a la planificación, el análisis de las necesidades operativas de fondos (NOF) nos permite establecer los días óptimos de producción o ventas que se deben mantener en el activo corriente. A partir de las cantidades de producto, llegamos a la valoración económica de los saldos que componen la inversión necesaria.
De esta manera, para la valoración de los stocks, obtendremos los días de almacenamiento de la materia prima, de producto semielaborado y de producto acabado o mercancía que es necesario mantener en los almacenes. La valoración de los clientes se obtendrá a través de los días de crédito concedido en función de los contratos firmados o de las prácticas habituales del sector. Y, finalmente, la valoración de la tesorería necesaria se basará en la estimación de los flujos netos de caja, donde podremos diferenciar las necesidades operativas, relacionadas con la actividad productiva, de las necesidades de capital, relacionadas con las actividades de inversión y financiación.
Por medio de las actividades de control, los administradores pueden comparar la planificación realizada con la realidad, lo que permitirá calcular las desviaciones y tomar las medidas necesarias para su subsanación.
El análisis de los distintos períodos medios de maduración (PMM) nos ofrece información sobre los días que, en realidad, conforman las inversiones realizadas en el activo circulante.
El diferencial entre los días planificados en las NOF y los obtenidos mediante los PMM ofrece valiosos instrumentos de análisis de la situación a corto plazo que nos va a facilitar la toma de decisiones. Según nuestra situación:
- Podríamos encontrarnos por encima de los valores presupuestados como óptimos:
En el caso de las existencias podría deberse a factores externos a la empresa, como serían cambios en la demanda, fuerte aumento de la competencia, período adverso en la situación económica o reacción ante períodos de escasez o alzas especulativas en los precios; pero también podría deberse a ineficiencias internas, como acumulación de materiales obsoletos, deficiencias en la calidad de los procesos productivos, una mala gestión de las compras, presión de los proveedores mediante incentivos en precios por aumentar la cantidad, etc. En el caso del crédito concedido a clientes, el origen de las desviaciones también podría encontrarse en factores externos a la empresa, como un alto grado de competencia en el sector o una mala situación económica, pero no hay que olvidar los factores internos, como un proceso de facturación deficiente, un aumento de la morosidad debido a fallos en el circuito de análisis de crédito, la falta de control en el seguimiento de los cobros, las formas de cobro poco efectivas, etc. - Podríamos encontrarnos por debajo de los valores presupuestados como óptimos:
Pero el hecho de encontrar valores por debajo de los óptimos no siempre garantiza un adecuado seguimiento de las políticas y de los sistemas de control en las áreas de compras, producción y ventas. En este caso, deberíamos comprobar que esta situación no sea el resultado de una falta de financiación, necesaria para mantener las inversiones en activo corriente, de manera que se garanticen los valores óptimos; o bien que las políticas de crédito a clientes resulten excesivamente rígidas.
Por último, no deberíamos descartar una revisión de las condiciones del crédito mantenidas con los proveedores, así como las previsiones de tesorería que nos permitan negociar con las instituciones financieras las facilidades crediticias más adecuadas. Sin embargo, llegados a este punto, conviene recordar que una mejora de la rentabilidad como consecuencia del aumento del apalancamiento (que mide el uso de recursos ajenos en la financiación de una compañía) solo es posible si el rendimiento obtenido de las inversiones es superior al coste de la financiación ajena.
En conclusión, en la gestión de la rentabilidad como indicador estratégico de la supervivencia del proyecto empresarial, los administradores cuentan con instrumentos que ofrecen información sobre su evolución, facilitando, de esta manera, el proceso de toma de decisiones. Se trata de optimizar los gastos, mantener las inversiones en los niveles adecuados y utilizar las facilidades crediticias como palanca que potencie los beneficios de los accionistas.
Por lo que respecta al análisis del activo corriente, destacamos la utilización de las necesidades operativas de fondos (NOF) como instrumento que nos permite determinar la inversión óptima, dado el volumen de actividad, que deberíamos mantener en nuestros planes de acción. Estos presupuestos se deben comparar con los datos históricos, lo que nos permitirá detectar desviaciones y establecer las correcciones oportunas. El análisis del período medio de maduración (PMM) facilita esta tarea y ofrece los instrumentos adecuados para la toma de decisiones y la gestión a corto plazo.
La gestión resultante y las medidas correctoras que se deriven de ella, en ocasiones, serán la consecuencia de la evolución de los factores externos a la empresa, lo que podría requerir de un cambio en el enfoque estratégico, pero, en muchos casos, tendrán un origen en el funcionamiento de factores endógenos, con lo que se nos brindará la oportunidad de obtener mejoras importantes para la gestión operativa.
Su carrera profesional se ha desarrollado dentro del ámbito de la Dirección empresarial, así como en las áreas económico-financieras donde ha cosechado grandes éxitos en conocidas firmas como Samsung, o Kiluva.
Actualmente Fernando combina su anterior experiencia docente, impartiendo clases y seminarios en la Universidad de Barcelona y la Universidad Rovira y Virgili, con su experiencia en la gestión empresarial, focalizada en el Proyecto CFO Proyecto Emprendimiento, cuyo ámbito y objetivo se orienta al Mentoring Empresarial.
Además, complementa dicha actividad con la colaboración en la Fundació Privada per la Promoció de l’Autoocupacio de Catalunya, el asesoramiento en el programa Consolida’t de la Generalitat de Catalunya, y la consultoría Financiera de alto nivel.
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