24 Nov. 2017

Método y personas condicionan el éxito de cualquier proyecto ERP

 

La llegada de las metodologías Agile a todo el ciclo de vida de un proyecto de transformación digital ha conseguido aumentar la calidad del mismo, localizando los fallos antes de que se produzcan, acortando los plazos de entrega, reduciendo la factura final y refinando continuamente todo lo mejorable y más. No es el paradigma para todo tipo de implementación (no es lo mismo un ERP completo que añadir una funcionalidad específica a uno de sus módulos), pero allí donde se pueda instaurar en la totalidad del proyecto, o en alguna de sus fases, los beneficios florecen… si se procede correctamente.

Tradicionalmente, había un responsable del proyecto, que organizaba, distribuía, delegaba y tapaba agujeros. Pero ¿a qué lado del proyecto se situaba? Si estaba del lado de la consultora que implantaba la solución, igual su preparación técnica le hacía pasar por encima de los “sentimientos” y reparos de los empleados usuarios finales con tal de ejecutar el proyecto en el tiempo y forma estipulado, pesase a quien pesase. Pero si estaba del lado de la empresa que ha hecho el encargo, quizás las prioridades del día a día del negocio interfiriesen negativamente en los plazos de ejecución, eternizándose los requerimientos y entrando en una dinámica de juego de ping-pong sin final claro.

Los responsables directos se quejan a sus jefes inmediatos; llamadas nerviosas de las contrapartes a nivel de alta dirección descienden hasta los equipos, el preventa discute con el de operaciones, que se escuda en sus protocolos de imputación de horas y demás métricas, mientras que el director de marketing teme por la imagen y el financiero por las facturas… hasta que alguien da un puñetazo en la mesa y el resto cede. Y vuelta a empezar.

Pero hoy se entiende que a la postre el que manda es el proyecto, que es el que marcará las pautas de ejecución de la manera más realista y objetiva. El proyecto es siempre de la empresa que compra la solución, le pertenece a ella y no al partner implantador que se lo provee. Pero tendrá que haber en algún lado un director de proyectos que se responsabilice del mismo y que haga realidad la transformación digital perseguida.

Sabiendo todo esto, solo queda desear que se establezca un calendario realista de implementación, que se coordinen ambas partes para poder introducir cualquier modificación o mejora con el tiempo suficiente para no retrasar los plazos, y sea cual sea la metodología escogida, saber que detrás de toda innovación digital están las personas que la hacen posible. Jefes de proyecto, project managers, owner y scrum master… tome el nombre que tome, lo cierto es que están condenados a entenderse.

¿Cómo escoger al mejor Director de Proyectos?
Si el rol de Director de Proyectos es la figura que garantiza mejorar las posibilidades de éxito del proyecto, la elección de éste es de gran importancia para alcanzar el objetivo perseguido. ¿A quién le encomendamos pues esta tarea? Antes de responder esta pregunta deberíamos analizar qué capacidades ha de sostener esta delicada posición.

Un buen director es el responsable de la gestión del proyecto de principio a fin, coordina el trabajo entre el equipo interno de la empresa cliente y el externo de la consultora, desarrollador o fabricante. Es el que vela por el cumplimiento de los objetivos de negocio vinculado al proyecto. Además, y lo más importante, es el que asegura el costo y plazo acordado por contrato. También, el que identifica y gestiona los riesgos y oportunidades, o el que explica la marcha de manera regular mediante informes precisos y medibles. ¿Son suficientes estas capacidades que hemos de evaluar para encontrar el perfil correcto, o aún hay más?

Cuando se escoge a un director de proyectos para un proyecto en específico, no sólo se tienen en cuenta sus capacidades técnicas para poder asegurar la gestión de las actividades y procesos descritos en el alcance. Un director de proyecto exitoso debe de cumplir con otras habilidades más de negocio. El Project Manager ha de tener visión del valor que se aporta a la empresa cliente con el proyecto a ejecutar, y conocer cuál es la estrategia de la compañía afectada para no interferir en el rumbo ni en los tiempos. Por mucha capacitación técnica, sin un objetivo claro y acordado no se puede llegar al cierre del proyecto con éxito. Por último, ha de ser capaz de tener a todos los interesados alineados con los objetivos concertados, siendo el responsable de que esto ocurra.

Hemos de asegurar pues que un jefe de proyectos cumpla de la manera más equilibrada posible con el triángulo de habilidades:

  • La capacitación técnica de la dirección de proyectos está sustentado en el conocimiento y aplicación de las buenas prácticas en las metodologías aceptadas en el colectivo de Project Managers, como PMP o PRINCE. Se corresponden con las actividades más visibles del rol: control de plazos, costes e ingresos, riesgos, alcance, mesa de cambios, equipo, compras de terceros.
  • El liderazgo entre los interesados. Con el equipo, la empresa cliente, proveedores, suministradores, usuarios, accionariado y cualquier persona impactada por el proyecto. Ha de trasmitir confianza, optimismo y ganas de hacer. Tener la clara visión de los objetivos, hitos y requerimientos a alcanzar. Pero también mediar ante los conflictos, para buscar un consenso entre las partes. Enfatizar y dedicar la mayor parte de los esfuerzos a comunicar lo necesario, a quien corresponde, en el momento oportuno. Un buen líder es respetuoso, conocedor de las sensibilidades culturales y siendo integro, leal y ético con los valores transmitidos. Sin olvidarse nunca de gestionar correctamente las expectativas.
  • La orientación a negocio. Ha de tener claro cuál es el valor que aporta su proyecto. Con qué fin alguien ha decidido invertir y cuáles son los objetivos que se quieren alcanzar. De este modo podrá encontrar las mejores métricas que evalúen el éxito del proyecto y se ajusten a la estrategia de la compañía. Y podrá transmitir a los interesados cuál es la estrategia de implementación que permitirá dar el valor que el cliente espera. Es básico que un director de proyecto conozca el valor del negocio aportado y de las expectativas que se tienen, balanceando los compromisos de alcance, coste y tiempo.  

El director de proyectos es el lubricante necesario para limar fricciones y consumar el proyecto con éxito. El éxito es alcanzar las métricas que demuestran si se ha aportado el valor acordado al negocio. Valor es la satisfacción del cliente con la utilidad y usabilidad del proyecto, pero también es la medida en la que el servicio ofrecido cumple con las expectativas del perceptor y/o cliente.

Parece pues que el destino de un proyecto no está en manos del azar. Basta con entender que un proyecto necesita de un director de proyectos y que éste cumple de manera equilibrada con las tres capacidades necesarias. El director de proyectos te mantendrá informado del estado del proyecto, teniendo presente siempre cuál es el objetivo a alcanzar, y transmitiendo el entusiasmo por un proyecto en el que él es el primero en creer y su máximo valedor.

En resumen, un director de proyectos ha de ser capaz, líder y visionario. Y nosotros tenemos esa persona. Es importante contar con empresas que creen y se esfuerzan por tener profesionales en la Dirección de Proyectos cualificados y que conocen a fondo el producto y el sector donde se va a desenvolver.

New Call-to-action