No es necesario insistir, ni siquiera comentar, que estamos viviendo en un entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). El acrónimo, que ya tiene alguna década de antigüedad, se ha vuelto a poner de moda debido a la pandemia y a sus devastadoras implicaciones y, al menos en parte, a la sucesión de crisis económicas, financieras y geopolíticas que en la última década han impactado a las sociedades desarrolladas (porque las que no están desarrolladas ya estaban sometidas a profundas crisis humanitarias sin necesidad de estos acontecimientos que tanto han impactado a sociedades como la nuestra). Por tanto, no abundaremos en las características de un entorno ampliamente descrito y discutido.
No obstante, en nuestros quehaceres empresariales y organizativos, a pesar de todas las incertidumbres y crisis, debemos continuar «dando pedales». No podemos permitirnos la inacción ni la parálisis a pesar de tanto desconcierto e impredecibilidad. Entonces, surge la pregunta: ¿Cómo motivamos e impulsamos en nuestras organizaciones la iniciativa y el foco necesarios para conseguir resultados extraordinarios en aquellos procesos estratégicamente claves para nuestro proyecto a pesar de este entorno?
Nuestra respuesta es diáfana: constituyendo y liderando equipos de alto rendimiento multidisciplinares enfocados a procesos y proyectos clave.
¿Qué es un equipo de alto rendimiento?
Desgranemos cada palabra de nuestra propuesta de valor. Un equipo no es tan solo un grupo de personas. Un equipo se caracteriza por tener un propósito común, es decir una respuesta muy clara y comprometida a las preguntas «¿para qué estamos constituidos?», «¿para qué nos reunimos?» o «¿para qué aglutinamos nuestro conocimiento y capacidades?». Un equipo tiene claro que es más importante enfocarse en «lo nuestro» en lugar de pensar solo en «lo mío».
Y que no se me malinterprete, es lícito preguntarse «¿qué hay de lo mío?». Otra cosa es que los objetivos individuales sean más o menos lícitos y estén alineados con el bien común de la organización de la que se forma parte… El equipo comprende e incorpora estos objetivos e intereses particulares lícitos, pero los somete al bien común de la organización y de sus intereses y objetivos.
Además, para que el equipo multidisciplinar pueda alcanzar el alto rendimiento, este equipo generará seguridad psicológica para sus miembros (confianza mutua, respeto a las diferencias, posibilidad de exponerse y mostrar vulnerabilidad, inclusión, gestión de la diversidad, relevancia de las aportaciones individuales y del impacto que generará el equipo…). En otras palabras, el equipo de alto rendimiento se constituye como una isla segura en la que aportar y aprender, en la que crecer sobre las fortalezas individuales al tiempo que se gestionan los conflictos y diferencias y se avanza como organización hacia la robustez de los resultados extraordinarios que el proyecto necesita. Esta seguridad psicológica mitiga, en parte, los miedos y la incertidumbre generada por el entorno VUCA que, tal y como hemos comentado al inicio de este artículo, nos envuelve y presiona de manera constante.
Y todo ello, se realiza con el objetivo último de obtener resultados extraordinarios en los aspectos más relevantes para una determinada realidad organizativa. Esta es la razón fundamental de la existencia de la organización y de la constitución de los equipos de alto rendimiento.
¿Cómo funcionan los equipos de alto rendimiento?
Estos equipos incorporan, de manera progresiva e incremental, metodologías sencillas pero potentes de reuniones efectivas, de resolución de conflictos, de dar y recibir feedback y feedforward, de analizar procesos y mejorarlos de manera ágil e iterativa, así como de obtener resultados extraordinarios, predecibles y sostenibles.
Gracias a esta confluencia de capacidades y metodologías, se obtiene un triple impacto: los individuos crecen (se consigue un liderazgo distribuido), se incorporan metodologías de mejora de procesos y de proyectos, así como de trabajo en equipo (metodologías agile), y, por último, se obtienen resultados extraordinarios y sostenibles en aquellas áreas más relevantes para una organización.
La creación de estos equipos de alto rendimiento se constituye, a nuestro parecer, como una herramienta excelente para alinear individuos, áreas y organizaciones en pos de enfrentarse a entornos cambiantes e inciertos de manera ágil y eficiente. El equipo de alto rendimiento rastrea de manera permanente las variaciones internas y externas que pueden afectar negativamente a la consecución de los resultados y se adapta a las nuevas condiciones sin perder de vista las necesidades de éxito de la propia organización.
El cuidado de los miembros, un factor clave en los equipos de alto rendimiento
Los equipos de alto rendimiento pueden lograr todos los resultados que hemos mencionado y lo hacen cuidando de manera sostenible a sus miembros, lo cual no es un aspecto menor. La enorme incertidumbre que nos es contemporánea afecta significativamente a los individuos en la capacidad de gestión de su propio estrés y de resiliencia frente a tanta animadversión externa. Los equipos de alto rendimiento tienen como objetivo innegociable su propia sostenibilidad basada en el cuidado de sus miembros. De esta manera, la propia organización se conforma en equipos cuyo fin último es el cuidado de sus miembros, de su talento, de las personas que constituyen la esencia del funcionamiento de nuestras organizaciones.
En definitiva, para lograr el triple impacto que hemos mencionado anteriormente, animamos a los líderes de las organizaciones a formar equipos de alto rendimiento dotándolos de autonomía en los métodos para conseguir los resultados extraordinarios que, en estos tiempos convulsos, puedan dar una cierta tranquilidad y satisfacción a los miembros de nuestras organizaciones.
Una vez más, en el cuidado de nuestras personas y en la coordinación de un liderazgo distribuido se puede fundamentar un plan de acción para convivir con el entorno VUCA y para causar el impacto en la sociedad que nuestras organizaciones persiguen.
Cuenta con más de veinte años de experiencia en puestos de alta dirección en diferentes sectores y países. Como Director General y Consejero Delegado ha trabajado en EE.UU., Inglaterra, Portugal, España y varios países en Latinoamérica (en el sector industrial y de servicios). También fue miembro de varios Consejos de Administración (entre las que se encuentran Naturgas e Hidroeléctrica del Cantábrico, Grupo EDP).
Es Coach Ejecutivo Certificado por la Escuela Europea de Coaching e Instructor de Mindulnes por el Instituto es.Mindfulnes.
Es Socio Fundador del Institute for Transformational Leadership, y Presidente del Patronato de la Fundación IfTL, ambas entidades especializadas en ayudar a las organizaciones en sus procesos de formación y de transformación.
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