Hay quienes, pese a la actual incertidumbre empresarial, todavía mantienen como ideal el de una «edad de oro de la seguridad» como la que Stefan Zweig menciona al inicio de sus memorias, El mundo de ayer: memorias de un europeo. Un mundo ordenado, con ámbitos y límites bien definidos, con transiciones serenas guiadas por el imperativo de la racionalidad. Un mundo en el que la fe en el progreso ininterrumpido e imparable tenía la fuerza de una verdadera religión.
Para bien o para mal, la realidad presente está lejos de ese ideal. Una cierta dosis de incertidumbre es inevitable, forma parte de la vida. Los que aseguran – haberlos, haylos – conocer el futuro con absoluta certeza, o bien se engañan o intentan engañarnos. Pero la tendencia al alza del índice de incertidumbre, empresarial y de todo tipo, refleja que nuestra época, a pesar de contar con tantos avances, se caracteriza más por la duda que por la seguridad.
A finales del siglo pasado, ante la evidencia de que los riesgos sociales, políticos, económicos e industriales empezaban a escapar de las instituciones de control y protección, se popularizó el concepto de «sociedad del riesgo». Hace pocos meses, la mayoría de los ejecutivos consultados por el World Economic Forum, para su informe sobre riesgos globales, manifestaban la expectativa de que los tres próximos años se caractericen por sorpresas múltiples y por una volatilidad persistente, con la consecuencia de una fractura considerable entre ganadores y perdedores.
Asumir que hay riesgos globales fuera de nuestro control no impide reconocer que una buena parte de esos riesgos no eran ni son inevitables. Más bien al contrario, son consecuencia directa de actuaciones que hubieran podido prevenirse. Como la crisis financiera de 2008, resultado de la combinación de la codicia de algunos con una regulación mal orientada. Como la emergencia climática, consecuencia de décadas de explotación descontrolada de los recursos naturales. O como la magnitud de la emergencia de la Covid-19, cuyo riesgo había sido denunciado de modo repetido por los expertos, incluso pocos meses antes de que se produjera. (Por no mencionar la guerra de Ucrania, que tendrá consecuencias globales, todavía difíciles de determinar).
La incertidumbre empresarial actual
Algunas de las incertidumbres actuales en el ámbito de los negocios derivan directamente de que el ideal de la disrupción se haya aceptado sin apenas reflexión crítica.
El objetivo de la disrupción no se limita a convertir en obsoletos paradigmas y modelos de negocio establecidos, sino que consiste también en hacerlo antes de que los incumbidos, los competidores y los reguladores puedan darse cuenta y reaccionar. Un objetivo plasmado en el lema «Move fast and break things« que Facebook y otros emprendedores digitales adoptaron como patrón de conducta.
De este modo, lo que para unos es una oportunidad de disrupción, para otros es un riesgo, dado que los disruptores no se responsabilizan de recoger los pedazos de lo que rompen ni de compensar a los que sufren sus efectos.
Además, cuando la disrupción es exponencial, como en los negocios digitales, las consecuencias del estropicio solo son evidentes cuando ya es demasiado tarde. Así ha sucedido con la revolución de internet que, junto a aspectos positivos indudables, ha resultado también en la concentración desmedida de riqueza y poder en un número reducido de empresas y multibillonarios, la erosión de la privacidad y la consolidación de un capitalismo de la vigilancia.
De un modo similar, ahora es evidente que la proliferación de las conexiones en red conlleva el riesgo de una mayor vulnerabilidad a la ciberdelincuencia.
Esa experiencia hace forzoso considerar con precaución el anuncio de una Cuarta Revolución Industrial, que según sus promotores cambiará de modo radical la manera en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos los unos con los otros. Porque los detalles de esos cambios radicales, que se presentan como inevitables sin que se sepa cómo se ha decidido que lo sean, están todavía por definir en medio de esta incertidumbre empresarial.
Dado que todas las revoluciones tecnológicas generan ganadores y perdedores, el anuncio de esta nueva revolución abre pues un panorama tanto de oportunidades como de riesgos e incertidumbres.
¿Liderar o gestionar?
La educación que muchos hemos recibido nos ha preparado mal para aceptar las incertidumbres. Si, como apunta The Economist, hemos entrado en una era de «predecible impredictibilidad», surge pues la pregunta de cómo desenvolvernos en un escenario que puede continuar siendo muy incierto durante varios años. Sería ingenuo confiar en que hubiera respuestas simples ni universales a esta cuestión, pero sí es posible apuntar algunas directrices para que cada cual consiga encontrar su rumbo y navegar entre la niebla.
En tiempos de incertidumbre empresarial, es más pertinente que nunca la afirmación de que solo hay tres cosas que aparecen de modo espontáneo: desorientación, fricción y resultados inferiores a los deseados. Nuestra primera responsabilidad reside pues en asumir que estas existen y en decidir cómo reaccionar ante ellas. Una decisión que empieza por afrontar la desorientación escogiendo entre los roles esbozados en el diagrama.
| El Directivo/Administrador | El Líder |
|---|---|
| Administra, reproduce, conserva, controla, preserva el statu quo, da prioridad al corto plazo. | Innova, crea, inspira confianza, hace crecer a su equipo, reta al statu quo, trabaja a medio plazo. |
| Pregunta cómo y cuándo. | Pregunta qué hacer y para qué. |
| Se preocupa de que las cosas se hagan bien. | Se preocupa de que se haga lo adecuado. |
Solemos estar más preparados para las certezas que para las incertidumbres. Puede ser que la incomodidad o incluso la angustia que estas generan provoquen la tentación de dejarse llevar por reacciones instintivas pero poco eficaces. Por ejemplo, la de aplazar la necesidad de actuar («todo esto pasará»), la de colgarse de las redes para despotricar contra los supuestos responsables o la de recurrir a actuaciones que abordan los síntomas de nuestra desazón, pero no las causas.
Quizá la más típica de entre estas últimas sea la de intentar ganar tiempo encargando a un comité de expertos y gestores que elabore un diagnóstico y una lista de medidas. La dificultad ahí reside, aparte de en conciliar los puntos de vista parciales de unos y otros, en la tendencia de los comités a adoptar propuestas de consenso, a refugiarse en acuerdos de máximo común divisor, a encasillarse en recetas caducas y «estrategias zombis», y a aceptar que el resultado de doce por uno sea menor de doce.
Hay motivos, apuntados en la tabla adjunta, para que en situaciones de incertidumbre empresarial la opción del liderazgo y trabajo en equipo sea preferible a la de administración o gestión. No incluyo el rol de directivo porque los MBA, los programas de mayor prestigio en la formación de directivos, tienen todavía como foco nominal la administración de empresas. Y porque la traducción más frecuente de management es ‘gestión’. Cosa que por algo será.
Los expertos distinguen entre decenas de variantes del liderazgo, las diferencias entre las cuales son casi tan grandes como las que las separan de la gestión. Al margen de debates académicos, la reflexión sobre las cualidades del liderazgo reseñadas en la tabla lleva a concluir la necesidad de los cuatro componentes esbozados en la figura.
El liderazgo eficaz en situaciones de incertidumbre empresarial es por fuerza creativo, porque si hubiera soluciones y respuestas evidentes, la incertidumbre no existiría. Es relacional, porque sabe que las respuestas más creativas surgen a partir del contraste entre diferentes visiones y puntos de vista, dentro y fuera de su propio equipo. Es humilde al reconocer que nadie, empezando por el propio líder, puede obtener por sí solo todas las respuestas a una situación compleja. Y no teme que ello suponga mostrarse vulnerable, porque sabe que la vulnerabilidad bien entendida es clave para generar confianza en su equipo.
Además, asume que tendrá que hacer frente a las inercias del statu quo, incluidas las de sus superiores. Está por ello también dispuesto a recibir con regularidad el feedback de quienes dependen de él, porque tiene claro que el buen feedback hace crecer tanto a quien lo da como a quien lo recibe.
Para acabar. El buen líder sabe también que a medida que las incertidumbres se disipen necesitará rodearse de buenos gestores, capaces de lidiar con las nuevas realidades. También porque es consciente de que los mejores líderes no suelen ser los mejores gestores (ni a la inversa). Admito pues que la pregunta que encabeza esta entrada, como casi siempre sucede con las preguntas binarias, tenía trampa. Presento, por ello, mis excusas.
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