La popularidad del acrónimo VUCA, que caracteriza el mundo actual como volátil, incierto, complejo y ambiguo, se debe precisamente a que el mundo no se veía de este modo en las décadas anteriores. El paradigma dominante en la sociedad industrial era el de la máquina, de la que se espera un funcionamiento predecible y eficiente. La máquina no era el elemento central solo en las fábricas. Inspiraba también modelos de organización, que se pretendía que fueran igualmente predecibles y eficientes. De ahí que, durante mucho tiempo, estuviera vigente un management racional, en el que burocracias y jerarquías estables gestionaban procesos precisos ejecutados a su vez por personal disciplinado.
Ese modelo de organización no se aplica en un mundo VUCA, por lo que caduca a marchas forzadas. Las organizaciones modernas ya no se contemplan como máquinas, sino más bien como seres vivos. La gestión, la flexibilidad y la resiliencia emergen como características deseables para hacer frente a la volatilidad y las incertidumbres del entorno. Los organigramas se aplanan, aunque la complejidad de la organización puede aumentar a medida que aumenta la interconexión y se configuran esquemas de competencia entre ecosistemas empresariales en lugar de entre empresas aisladas. Todo esto vuelve más pertinente la observación de Peter Drucker, ya comentada en este espacio, de que solo hay tres cosas que aparecen espontáneamente en una organización: desorientación, fricción y resultados por debajo de lo esperado.
El antídoto efectivo contra estos tres síntomas tiene también tres componentes: dirección (contra la desorientación), alineamiento (contra la fricción) y el compromiso compartido hacia los resultados.
La necesidad de una dirección con sentido
El concepto de dirección admite dos interpretaciones. En una situación de incertidumbre, la dirección es el «por ahí», en respuesta a la pregunta «¿hacia dónde vamos?». En un sentido más profundo, la dirección es un acuerdo extendido acerca de la aspiración colectiva, de aquello que se pretende conseguir conjuntamente. Interpretado con el máximo rigor, es la razón de ser de una empresa u organización, su «¿para qué?», su propósito.
La cuestión del propósito ganó protagonismo en las publicaciones de management a raíz de la publicación de un manifiesto de la Business Roundtable en el que esta organización, que agrupa a grandes empresas de los EEUU, expresaba el compromiso de servir a todos sus accionistas, clientes, suministradores, empleados, sociedad. Una declaración que sustituía al mantra dominante, cuyo defensor más famoso era el Nobel de Economía Milton Friedman, de que la única responsabilidad de las empresas es aumentar las ganancias en una competencia abierta y libre, sin engaño o fraude.
Esa declaración suscitó reacciones de diversa índole. Hubo quien apuntó, con razón, que muchas declaraciones de propósito incluyen solo tópicos, como «fabricar productos de la mejor calidad al menor coste posible». Otras, como el «Don’t do evil» de Google, han demostrado ser solo una fachada, una pantalla para ocultar que la base de su negocio es recoger grandes volúmenes de información personal para servir así a los anunciantes que le proporcionan ingresos.
Hay también quien considera, como The Economist, que muchos propósitos de actuación socialmente responsable no van más allá de una reacción superficial a un estado de conciencia emergente acerca de los abusos de un capitalismo mal orientado. Cabe notar a este respecto que el Edelman Trust Barometer constató en 2020 que el 56 % de las 34.000 personas encuestadas consideraba que el capitalismo hace más mal que bien, siendo esta la opinión dominante en 22 de los 28 mercados investigados. Por contra, otras fuentes apuntan a que, para atraer y retener talento, sobre todo entre las generaciones más jóvenes, las empresas necesitan cada vez más ofrecer a sus empleados empleos que proporcionen a sus vidas un sentido más allá de la compensación económica. El actual fenómeno de la gran renuncia en los EEUU, en el que decenas de millones de personas han dejado sus puestos de trabajo, apuntaría en esta dirección. Con todo, el asunto no está aún ni mucho menos visto para sentencia.
Alineamiento
En tanto que el propósito es una respuesta a «¿para qué?», el alineamiento lo es a «¿cómo?». Se cimenta en un acuerdo del grupo acerca de cómo trabajar mejor juntos. En un equipo alineado, personas con diferentes tareas, roles y experiencias trabajan de forma coordinada. Si el alineamiento se debilita, el equipo deja de comportarse como tal. Algunos de sus miembros pueden sentirse aislados o dejar de percibir el sentido de su trabajo, a la vez que hay tareas que se quedan por hacer o se llevan a cabo por duplicado.
La dificultad reside en que es fácil que el alineamiento, por ser intangible, se escape a la percepción. Se sabe que, si dos trayectorias casi paralelas se separan poco a poco, acaban finalmente quedando muy distanciadas. Pero, como tantas parejas pueden atestiguar, es posible que este distanciamiento pase desapercibido al principio y resulte difícil de corregir si se intenta demasiado tarde. En el caso de un grupo, puede ser que, al no disponer de un alineamómetro que lo monitorice, no se tome conciencia del deterioro del alineamiento hasta que los resultados del grupo se resientan.
Hay cuatro comportamientos que deterioran el alineamiento (figura):
- No hacer lo que decimos. Sucede, por ejemplo, cuando nos comprometemos a algo que no podremos cumplir para quedar bien con el grupo. También si no reconocemos que algo de lo que somos responsables no avanza del modo que el grupo espera e informamos a tiempo de ello.
- No ver las consecuencias de lo que hacemos. Se trata de un comportamiento que observamos con mayor facilidad en los otros, sobre todo cuando son nuestros superiores. También, por ejemplo, si en las reuniones de equipo alguien habla de más, acapara la atención o se comporta de modo prepotente. O, a la inversa, cuando otra persona a la que apreciamos parece ausente o inusualmente callada.
- No decir lo que pensamos. Hay personas que resultan irritantes al ser incapaces de resistir el impulso de decir en cada momento lo que piensan, sea oportuno hacerlo o no. En el extremo opuesto, hay quienes tienden a permanecer calladas cuando su observación podría aportar algo valioso al grupo. Tal vez sea por exceso de prudencia, tal vez por haber experimentado las consecuencias negativas de haber expresado una opinión discordante en el entorno de una cultura tóxica que no tolera la disidencia. Si nadie menciona que hay un tema tabú en la reunión, lo que se había de resolver queda pendiente.
- No reconocer lo que vemos. Vemos en función de cómo miramos. Como las realidades del día a día son cada vez más complejas y andamos siempre apurados de tiempo, nos convertimos en expertos en hacer como si no hubiéramos visto aquello que nos incomoda ver. Incluyendo las ocasiones en que, al observar en nuestro entorno alguno de los tres comportamientos anteriores, no nos sentimos interpelados, limitándonos solo a musitar en voz baja que alguien tendría que hacer algo al respecto.
La buena noticia es que hay antídotos eficaces contra los cuatro venenos del alineamiento. Todos ellos empiezan por la exigencia de habilitar la participación de las personas implicadas, un requisito para fomentar la comunicación efectiva. La técnica de formular preguntas poderosas es un recurso eficaz. Son preguntas pertinentes y abiertas, que no llevan implícita la respuesta ni la dan por supuesta, que estimulan la observación y la reflexión, que abren la conversación y sugieren otras preguntas relacionadas con la situación a tratar. A menudo empiezan por interrogaciones del tipo ¿para qué?, ¿por qué?, ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿quién?. Preguntas de este tipo son la base de la indagación apreciativa, una metodología que ha demostrado su utilidad en muchos contextos. La práctica sistemática del ritual del feedback apreciativo, mencionado ya en este espacio, es otro recurso sencillo, que ayuda no solo a evidenciar la presencia de un tema tabú en la conversación, sino también a evitar situaciones como la descrita en la conocida parábola de los ciegos y el elefante.
Para acabar. El lector que haya llegado hasta aquí puede haber notado que ha quedado sin mencionar el compromiso, el tercero de los ingredientes enunciados al principio. Es una omisión deliberada, porque, como se puede verificar oficiando el ritual de check-out al final de una reunión de equipo, si la dirección y el alineamiento están bien asentados, el compromiso aparece por sí solo.
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