Nos encontramos inmersos en lo que se ha dado en llamar la cuarta revolución industrial, que se basa en la revolución digital y el fenómeno de la conectividad total, en medio de un mundo globalizado en el que han desaparecido las fronteras físicas para la competencia y los mercados. Ya hace tiempo que se ha constatado que la principal diferencia con respecto a las revoluciones precedentes radica en la velocidad y alcance de los cambios que provoca y en que exige la adaptación constante de los agentes económicos por medio de lo que se ha venido a denominar la transformación digital.
La transformación digital
Podríamos definir el concepto de transformación digital, o DX, como un proceso continuo que permite que las organizaciones se adapten a cambios disruptivos en todos los aspectos de su actividad empresarial —y que los lideren— por medio de la aplicación de competencias digitales para la creación de nuevos modelos de negocio, productos y servicios.
La transformación digital permite a las organizaciones combinar a la perfección las experiencias digitales y físicas con el cliente al tiempo que mejora la eficiencia operativa y el rendimiento. En este contexto, lo digital no es un concepto que aplicas al negocio, sino que es en lo que te transformas.
El gran reto para las empresas radica en la transformación de sus modelos de negocio y en su capacidad de conectar con un cliente que opera en una economía global con la que está realmente conectado. Las mayores dificultades que deberán afrontar son:
- La aparición de nuevos riesgos: ya no es suficiente con hacer las cosas bien, hay que hacerlas mejor que la competencia.
- La necesidad de considerar un nuevo ciclo de inversión en productos de alta tecnología y plataformas de reposicionamiento estratégico.
- La aceleración de la economía global, así como la ampliación de la brecha entre ganadores y perdedores debidas al nuevo ciclo de inversiones.
- La existencia de empresas que ya invierten en herramientas avanzadas, nuevos modos de transporte, entrega digital de bienes y servicios, así como en la automatización de la última milla de distribución.
Como contrapartida a los riesgos, también son muchas las posibilidades que brinda la incorporación de la digitalización a los negocios tradicionales. Entre otras:
- Ser más rápidos y flexibles con menores costes, rompiendo el principio tradicional de que rapidez y personalización de producto vienen acompañadas de un aumento en los costes totales por unidad. La digitalización rompe este principio y nos propone cada día ejemplos de nuevas empresas que personalizan y mejoran los productos y los servicios disminuyendo a la vez su coste.
- Romper, en muchos sectores, con la necesidad de trabajar con series largas para obtener economías de escala. La digitalización permite series cortas y personalizadas sin incrementos de costes.
- Reducir la dependencia en términos de producción de los países del área asiática gracias a la disminución del peso relativo de la mano de obra en los costes de producción.
- Actuar de forma conjunta en un mismo proyecto com equipos humanos diseminados por todo el mundo, aprovechando al máximo el potencial de distintos clusters de conocimiento.
- Ampliar la perspectiva de nuevos modelos de negocio en los que capitalizar la experiencia adquirida en los negocios tradicionales. La digitalización transforma todos los sectores y todas las etapas del proceso productivo. Un ejemplo claro de ello es la venta por internet, que está trastocando los canales de distribución tradicionales en todos los ámbitos de una manera tan creciente como imparable, en la medida que su utilización viene avalada por la población más joven, que convive con los nuevos canales de una manera nativa y natural.
La transformación digital en los estados financieros de las empresas
En el contexto de globalización, personalización de productos y digitalización que hemos descrito, todos los cambios producidos se van a ver reflejados en los estados financieros de las empresas, mostrando las habilidades, conocimientos, experiencia y capacidades de los equipos directivos para la gerencia y la toma de decisiones.
De esta manera, la gestión de la liquidez cobra una especial relevancia, debido a que se ha convertido en un elemento estratégico para el crecimiento de las empresas por su capacidad de ayudar a adquirir y desarrollar competencias y capacidades que les permitan renovar las carteras de productos y servicios con los que satisfacer las nuevas necesidades de sus mercados.
Y es que una de las claves del proceso se encuentra en la velocidad de vértigo en la que se suceden los acontecimientos, cambian las tecnologías, las necesidades de los clientes, los canales de comunicación, y, en definitiva, los nuevos modelos de negocio, que convierten en obsoletos a los tradicionales.
La capacidad de obtener liquidez en un momento determinado y clave permite el acceso a tecnología, capacidades técnicas y humanas y a las inversiones necesarias que nos van a posibilitar la adaptación a los nuevos modelos de negocio. Por el contrario, mantener nuestros recursos inmovilizados en inversiones no estratégicas, con largos períodos de recuperación, no fácilmente liquidables o solo recuperables a base de soportar graves pérdidas que van a lastrar las cuentas de resultado de varios ejercicios venideros limita nuestras disponibilidades líquidas y supone un riesgo importante que podría cuestionar la supervivencia de la empresa.
Es cierto que los flujos de caja operativos constituyen la principal fuente de recursos líquidos de la empresa. También lo es que condicionan la disponibilidad de financiación externa, al determinar nuestra capacidad de devolución de los créditos junto con el coste por su utilización. Sin embargo, en el momento en que se produce un aumento en las necesidades de inversión, los flujos de caja operativos no suelen ser suficientes para cubrirlas en su totalidad. Es entonces cuando entran en juego las reservas líquidas de la compañía, y, sobre todo, su capacidad de endeudamiento.
Como hemos visto, esa capacidad de endeudamiento se puede ver limitada por el mantenimiento de inversiones improductivas o no estratégicas para el nuevo modelo de negocio, pero una deficiente gestión del circulante también puede drenar recursos limitando la capacidad inversora. Disponemos de algunos indicadores clave que nos van a permitir un diagnóstico anticipado de este problema y que deberían estar presentes en los controles de gestión. Nos referimos a las necesidades operativas de fondos (NOF) como un elemento esencial dentro del análisis del fondo de maniobra.
Podríamos definir las NOF como las necesidades de financiación que se ponen de manifiesto debido a la necesidad de contar con un capital circulante para poder desarrollar la actividad productiva limitando los riesgos operativos.
De esta manera, debemos mantener unas existencias mínimas que garanticen la seguridad del suministro y de los ciclos productivos y de ventas. También debemos mantener un saldo pendiente de cobro de los clientes debido al crédito comercial normal en el mercado en que operamos.
Por lo tanto, las NOF aumentarán con el simple crecimiento de la actividad productiva, de manera que, si no se gestiona adecuadamente, podrían provocar un estrangulamiento en los circuitos de efectivo. Sería «morir de éxito».
Una gestión adecuada debería incluir el control periódico de los saldos de las cuentas operativas, de manera que se pueda verificar su razonabilidad y adecuación a la política trazada por la compañía, así como evitar situaciones de riesgo de pérdidas potenciales.
Gracias a este sistema de control podremos detectar situaciones que podrían estar limitando nuestra capacidad de financiación: un exceso de existencias en los almacenes, lo que podría evidenciar material obsoleto, en mal estado o en cantidades excesivas; saldos en las cuentas de clientes que escondan situaciones de morosidad o evidencien problemas de gestión en las carteras (errores en las facturas, retrasos en las entregas, etc)…
A modo de conclusión, queremos señalar que una adecuada gestión de la tesorería nos puede otorgar ventajas competitivas muy importantes de cara a la adaptación del modelo de negocio a las condiciones de mercado y de la competitividad. La velocidad de los cambios producidos no suele conceder alternativas ante una oportunidad de negocio ni suele esperar a que dispongamos de la financiación necesaria. Esto nos obliga a seleccionar aquellas inversiones que tengan un carácter realmente estratégico y controlar su período de recuperación, así como controlar las inversiones en capital circulante de manera que no inmovilice recursos que van a resultar necesarios.
Como decíamos, la velocidad es un requisito clave y la mejor forma de incrementar tu agilidad es disponiendo de un sistema de planificación de recursos empresariales o ERP que contemple todas tus áreas de gestión de forma integrada, y desde el cual puedas disponer de información histórica y proyectar tus acciones correctoras y ver qué sucedería de forma objetiva.
Algunos links de interés:
Su carrera profesional se ha desarrollado dentro del ámbito de la Dirección empresarial, así como en las áreas económico-financieras donde ha cosechado grandes éxitos en conocidas firmas como Samsung, o Kiluva.
Actualmente Fernando combina su anterior experiencia docente, impartiendo clases y seminarios en la Universidad de Barcelona y la Universidad Rovira y Virgili, con su experiencia en la gestión empresarial, focalizada en el Proyecto CFO Proyecto Emprendimiento, cuyo ámbito y objetivo se orienta al Mentoring Empresarial.
Además, complementa dicha actividad con la colaboración en la Fundació Privada per la Promoció de l’Autoocupacio de Catalunya, el asesoramiento en el programa Consolida’t de la Generalitat de Catalunya, y la consultoría Financiera de alto nivel.
- ¿Qué es el punto muerto en la empresa? Definición y análisis - 23 de enero de 2023
- La estructura de costes y el Grado de Apalancamiento Operativo (GAO) - 18 de enero de 2023
- El efecto dilución y la cláusula antidilución en las startups - 7 de diciembre de 2022
