El impacto de la COVID-19 ha reforzado los mensajes, que ya se venían repitiendo antes de la pandemia, de que las empresas han de prepararse para sobrevivir en un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo, ambiguo). Las recomendaciones para ello coinciden en prescribir la necesidad de que las empresas que pretendan sobrevivir en un mercado de cambios constantes han de estar preparadas para cambiar o, incluso, para transformarse de modo radical.
Hay evidencias de los beneficios derivados de reaccionar pronto y bien a los cambios en el entorno, pero también, aunque se citan menos a menudo, de que una buena parte de los procesos de cambio o de transformación no alcanzan los resultados esperados. A veces, por una decisión equivocada acerca de QUÉ cambiar. Y, con mayor frecuencia, porque no aciertan en CÓMO cambiar.
Cinco principios para navegar los cambios
Esta época de cambios acelerados es también el imperio de la seducción de lo efímero, y nada lo es tanto como las modas. Los éxitos de venta en libros, música o cine lo son cada vez durante menos tiempo. Hubo una época en que comprábamos ropa solo dos veces al año: una para la temporada de invierno y otra para la de verano. Zara lleva hoy a sus tiendas una nueva colección cada dos semanas.
Aprovechando este contexto, los consultores y expertos en management se han apuntado a la moda del cambio, compitiendo por «colocar» mensajes y recetas que presentan siempre el cambio como un imperativo inescapable, abogando incluso a veces por una transformación radical. Unos pocos principios simples nos pueden ayudar a orientarnos en esa cacofonía de mensajes.
- Huir de los falsos dilemas. Los mensajes del tipo «Transformarse o morir», o el «Disrupt or be disrupted» que tanto gusta a los adalides de la exponencialidad pueden ser útiles para llamar la atención, pero poco más. Una empresa es un organismo vivo. Excepto en situaciones de auténtica emergencia, como las que requieren cirugía inmediata, siempre hay más de una posibilidad.
- Diferenciar entre por qué y para qué. El porqué viene del pasado; el para qué apunta al futuro. El porqué puede ser genérico y compartido, quizá incluso forme parte del sentido común. El para qué es particular y, por eso, mucho más importante. La decisión de abordar una transformación digital, por ejemplo, solo porque está de moda o porque nuestros competidores están en ello puede ser el principio de algo, pero no nos llevará muy lejos a menos que visualicemos las características concretas de la empresa que resulte de la transformación.
- Distinguir entre cambio y transformación. Son dos de esos conceptos de la jerga del management que a fuerza de manosearlos se convierten en equívocos y pierden el sentido. A menudo se usan como si fueran intercambiables cuando no lo son.
Un proceso de cambio es una iniciativa concreta, con un objetivo específico que quizá no afecte al total de la empresa: reorganizar un departamento,. abrir o cerrar una sucursal, introducir un nuevo producto o servicio… Hay buenas metodologías para liderar o guiar un proceso de cambio, aunque no siempre es fácil ponerlas en práctica, porque incluyen recomendaciones como la de «crear un sentido de urgencia» o «liderar desde la cultura». Como en tantas otras ocasiones, no basta con saber qué hay que hacer; los cómos son tanto o más importantes.
En cambio, si tomamos como referencia ejemplos de la naturaleza, una transformación es algo muy radical. Una semilla se transforma en una planta con flores. Un gusano en una mariposa. Por analogía, la transformación de una empresa equivale a replantearla de arriba a abajo. Requiere un enfoque que a menudo se cualifica como orgánico, transversal o sistémico.
En un entorno como el actual, el cambio puede ser una constante. Una transformación, por contra, se ha de plantear como un episodio extraordinario que no puede tomarse a la ligera. Se cita a menudo el caso de Kodak como un ejemplo de la necesidad de transformarse o morir, pero es también cierto que un proyecto de transformación mal planteado puede hundir una empresa o, como mínimo, causar un daño considerable a su cuenta de resultados. Los informes de que el 70 % de las transformaciones digitales no ha tenido los resultados esperados nunca mencionan que el coste de intentarlas haya sido inferior al presupuestado.
- Adoptar una mentalidad de proceso. Un cambio o una transformación en una empresa se ha de plantear como un proceso, porque intervienen personas que han de ser tratadas como tales, con la complejidad que ello comporta. Un proceso de cambio en una organización no puede plantearse del mismo modo que un proyecto de ingeniería o arquitectura. Los naturalistas explican que no se puede gestionar un organismo vivo: solo influenciarlo. Es por ello que el concepto habitual de gestión del cambio se queda muchas veces corto. Tema para otra ocasión.
- Basarse en las fortalezas. Cuando se toma la decisión de rehabilitar un edificio en lugar de derribarlo, se empieza por decidir, asegurar y consolidar qué es lo que se conserva. Algo similar es aplicable al proceso de cambio o transformación de una empresa. Ha de apoyarse sobre algo sólido, aunque a veces no sea fácil decidir o elegir sobre qué.
Lo que motiva una decisión de cambio personal u organizativo, su porqué, puede ser tanto mejorar algo que ya funciona como corregir o compensar una debilidad. Aunque la decisión sea acertada, que no siempre es el caso, hay tres ideas simples a retener y valorar antes de llevarla a la práctica. En primer lugar, un cambio, a menos que sea solo cosmético, es un proceso que se ha de sostener durante un tiempo. En segundo lugar, ese cambio tiene que apoyarse en alguno de los puntos fuertes de la organización. Y, por último, el éxito no depende sólo de acertar en la decisión de qué mantener y qué cambiar; un déficit de cómo puede con facilidad malbaratar las mejores intenciones de cambio. Tres ideas que, mutatis mutandis, son también aplicables a los cambios personales.
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